Blog

„Roztopiť- zmeniť –zamraziť“ Nestačí?

24. máj 2015,

Paul Lawrence z agentúry CSC (Centre for Systemic Change) čerstvo vydal peknú knižku „Leading Change. How successful leaders approach change management“ (Kogan Page, London 2015, 222 str.)

Pred 65 rokmi prišiel slávny, pôvodom nemecký, sociológ Kurt Lewin s teóriou, že každá organizačná zmena spočíva v troch fázach. Najprv treba „roztopiť/rozmraziť“ existujúce štruktúry a väzby v organizácii. To síce zneistí manažérov aj pracovníkov, ale len tak možno rozhýbať stojaté vody a presadiť zásadné organizačné zmeny a posuny. A po tejto fáze treba opäť zamraziť zmeny, stabilizovať formu, či inštitúciu do novej organizačnej podoby, tak aby efektívnejšie odpovedala na nové požiadavky okolia. Tento model sa zrodil v roku 1951 a aj dnes sa s ním možno stretnúť na kurzoch organizačnej zmeny. Lewinov model však začína byť trochu obstarožný. Zmena neprebieha na pozadí stabilného a predikovateľného prostredia. Ukazuje sa že proces je pohyblivejší, menlivejší, dynamickejší. V dynamike tohto procesu sa meníme všetci – my, okolie a aj samotný proces zmeny podlieha dynamickej zmene.  

Paul Lawrence z agentúry CSC (Centre for Systemic Change) čerstvo vydal peknú knižku „Leading Change. How successful leaders approach change management“ (Kogan Page, London 2015, 222 str.) V úvode sa pýta, prečo sa po kvantách príručiek a tisíckach konzultantov na organizačné zmeny, tak výrazne nedarí dotiahnuť kľúčové organizačné zmeny vo firmách či veľkých verejných inštitúciách do víťazného konca. B. Burns (2011) urobil rozsiahlu analýzu literatúry, ktorá sa venovala skutočným pokusom o veľké zmeny a konštatoval, že končili neúspechom v 70-90% prípadov, John Kotter hovorí, že organizačné zmeny sa nepodaria v 2/3 prípadov. Paul Lawrence si povedal, že je to smutné, ale predsa existuje možno až 30% prípadov, kde sa to podarilo. Vyhľadal 50 šéfov firiem, konzultantov, decizorov a uskutočnil s nimi hĺbkové rozhovory. Výstupy z nich tvoria túto knihu a jeho špecifickú teóriu zmeny, ktorú nazýva modelom ECM (Emerging Change Model), teda modelom vynárajúcej sa zmeny.

Prvú vec, na ktorú upozorňuje je mechanistická predstava o tom, ako prebieha zmena. Väčšina neskúsených lídrov očakáva nejaké sekvenčné schémy, kde jednotlivé kroky prichádzajú v predvídateľnom, opakujúcom sa poradí, kde je jasné, čo sa udeje najprv a čo potom, kde možno lídrov naučiť ako sa správať v jednotlivých fázach zmeny, kde je možné tieto zmeny zachytiť do tabuliek, schém a powerpointov. Časť naivných lídrov dokonca požaduje práve toto- dajte nám manuál, sadu odskúšaných praktík, konzultačnú mustru pre zmenu. Je to trochu naivné očakávanie. Nie sme schopní a nebudeme schopní predpovedať všetky faktory a ich kombinovanú silu v organizačných zmenách. Sme v situácii surfera, ktorý naskočí na dosku, hoci nemá prepracovanú dráhu svojho pohybu na morskej vlne, nedokáže vopred predpovedať , ktorým smerom sa bude natáčať v každý moment svojej jazdy a nemá 100%-nú garanciu, že jazdu na rozbúrenej vlne úspešne zavŕši. Čo sú teda faktory, ktoré napriek nevypočítateľnosti všetkých procesov, pomenovať vieme?

Vo väčšine príručiek vedenia organizačnej zmeny sa opakuje mantra: treba „komunikovať -komunikovať- komunikovať...“ A tak lídri komunikujú –komunikujú -komunikujú. Dávajú si záležať na presvedčivých , dobre prepracovaných posolstvách, zužitkovaní tipov a trikov od PR agentúr, komunikujú veľa a často. To, čo podčiarkuje Lawrence, je dôležitosť obojsmernej komunikácie, nie jednostranného odovzdávania hotových plánov pre zmenu. Lídri by si nemali pripravovať charizmatické príhovory , ale dizajnovať platformy pre možný všestranný dialóg, kde prinajmenšom rovnako veľa počúvajú pracovníkov ako s nimi hovoria. Facilitovaný dialóg nemá mať vopred určené kam sa má dospieť, inak by šlo o tzv. „facipuláciu“. Dialóg vytvára transformatívnu skúsenosť, na jeho konci sa zmenia obaja jeho partneri. Ako hovoril Carl Gustav Jung: „Stretnutie dvoch osôb je ako kontakt dvoch chemických látok, ak nastane ich reakcia, obe to zmení“. Skutočné komunikovanie znamená veľa počúvania. A neplatí, že čím si vyššie v organizačnej hierarchii, tým viac by si mal byť zaneprázdnený. Naopak, čím vyššie si, tým menej by si mal byť zaneprázdnený každodennými komunikáciami, ale mal by si mať viac času aby si ich reflektoval, strategicky sa zamýšľal nad tým, o čom sa rozprávalo. Ak máme tendenciu okamžite hodnotiť počuté, ak nás to nutká okamžite reagovať, možno nepočúvame s otvoreným nastavením. Uši nám prekrýva filter „vlastnej agendy“. Nepočujeme všetko, sme príliš zameraní na to, čo očakávame, že budeme počuť, sme predisponovaní k okamžitej interpretácii. To je zlý znak. Znak neotvoreného počúvania.

Lawrence upozorňuje, že napriek rozšírenej predstave nie je „horiaca paluba“ najlepším východiskom pre organizačné zmeny. Traduje sa, že na to , aby ľudia pochopili naliehavosť potreby zmeny a rozhodli sa začať s organizačnými zmenami musí nastať situácia , keď sú všetci nútení pochopiť, že zmena je nutná. Hovorí sa o fenoméne „horiacej paluby“ (burning platform). Metafora vychádza zo situácie, keď na palube lodi vzbĺkne oheň a všetci pochopia, že jediná možnosť záchrany je viac neváhať, odhodlať sa skočiť z paluby do mora a veriť, že to, čo príde bude lepšie než uhorieť v plameňoch. Pri strategických zmenách sa niekedy podporuje atmosféra osudovej naliehavosti zmeny ako východisko. Paul Lawrence hovorí, že motivujúca jasná vízia môže lepším spôsobom navodiť túto naliehavosť.

Na to, aby sme ako organizácia boli schopní autentickej zmeny, musíme prejsť aj fázami vývoja osvojovania si významu, podobne ako sa to deje u jednotlivca. R. Kegan (1994) uvádza zaujímavú teóriu piatich fáz, ktorými prechádza dieťa a neskôr dospelý, keď si ujasňuje význam vecí a svoje miesto vo svete. V najnižšej fáze rozvoja považuje dieťa veci a javy za také ako sa mu zdajú. Nemá ich k čomu vztiahnuť. Svet je pre neho magické miesto, kde sa veci a javy môžu meniť bez dôvodu a pochopenia z minúty na minútu. Ak sa ľudia pri pohľade z lietadla zdajú maličkí, asi sú maličkí. O nejaký čas sú z inej perspektívy zase veľkí, ale zmena veľkosti objektov nemá logiku a chýba referenčný rámec pre porovnanie. V ďalšej fáze vývinu asi okolo siedmeho roku si dieťa utvára vlastný referenčný rámec, vidia veci a javy ako konštantné a majú predstavu, že tak ako to vidia oni, to musia vidieť aj všetci ostatní. Okolité veci interpretujú deduktívne a nie empatiou. Ľudia , ktorí sa dopracujú len do tohto štádia sú mimoriadne suverénni a dôležitosť okolitých vecí a javov odvodzujú len od seba. V tretej fáze vývinu chápania vzťahov a ich zmyslu dochádza k javu „socializovanej mysli“. To je štádium, keď už ľudia majú kapacitu internalizovať pocity a emócie iných, dokážu sa do nich vciťovať a u významných druhých berú do úvahy ich prežívanie, zohľadňujú ho pri svojom konaní. Nemajú rozvinutý vlastný vnútorný referenčný bod, posudzujú svet hlavne na základe toho , čo je dôležité pre okolie. Ale ak sú potreby vonkajšieho sveta v konflikte vedie to záťažovému vyrovnávaniu sa s tak komplikovanými situáciami. Veľká časť dospelých sa prepracuje do štvrtého štádia uchopovania zmyslu, keď majú schopnosť internalizovať vonkajší svet , ale súčasne si vypracujú robustný vnútorný záchytný bod, na ktorom môžu stavať. Lawrence sa nazdáva, že u jednotlivca rovnako ako u organizácie má byť toto vnútorné referenčné jadro nie len formované zvnútra, ale ko-kreované na základe interakcie so svetom. A malá časť ľudí aj organizácii sa ešte dopracuje do piateho štádia, ktorým je seba transformujúca myseľ, v ktorej je človek či organizácia dávať do vzťahu vlastný vnútorný systém a systémy iných. Meníme sa v priebežne sa meniacom prostredí a neustále reflektujeme tieto zmeny. Sammut-Bonnici a Wensley (2002) rozlišujú medzi komplikovanými komplexnými systémami. Komplikované systémy sú náročné na porozumenie, lebo bývajú málo prehľadné, ale napokon je možné rozložiť ich na ich početné súčasti, len to vyžaduje veľa času a úsilia. Na rozdiel od nich nemožno komplexné systémy dokonale pochopiť alebo namodelovať nikdy. Nie len, že počet ich súčastí je takmer nekonečný, ale sú v neustálom pohybe, ich podoba sa neustále mení. Mnoho manažérov starého razenia nedokáže strategicky plánovať v podmienkach komplexných systémov. V hierarchických dinosaurích organizáciách minulosti sa naučili fungovať s komplikovanými systémami, nie sú pripravení na komplexnosť.    

Veľmi užitočná je kapitolka, kde Lawrence vysvetľuje ako sa model vynárajúcej sa zmeny prepája so systemickým myslením. Opisuje svoju skúsenosť na strategickom stretnutí vedenia veľkej firmy, kde sa zúčastnilo 70 top lídrov firmy. V druhý deň stretnutia pred nich predstúpil s (podľa neho jednoduchými) otázkami: Čo sú vaše firemné ciele? Na čom staviate? Kto sú vaši zákazníci? V miestnosti nastalo najprv ticho a potom chaotický huriavk. Každý mal inú odpoveď a lídri sa neisto prekrikovali bez toho, aby sa dopracovali k spoločnej odpovedi. Facilitátor bol šokovaný. Ako môže tak veľká firma fungovať bez toho, aby mala ujednotené odpovede na základné otázky. Na druhý deň sa pred toto auditórium vrátil s výzvou, aby si na tieto otázky každý z nich odpovedal jednotlivo a aby ešte predtým uvažovali o vlastnej identite a zmysle ich konania vo firme. Až po dlhej diskusii došlo k zjednocovaniu pohľadov a obrovskej mimoriadne motivujúcej úľave. Lawrence pri interpretovaní tejto historky vychádza z metafory autorov van de Ven a Sun (2011), ktorí hovoria o „pohľade z balkóna“. Pri snahe hodnotiť skutočnosť sa môžeme na veci dívať zblízka – z „tanečného parketu“. Tam bude náš pohľad detailný, ale chýba nám racionálny odstup. Môžeme vyliezť „na balkón“ a pozrieť sa na tanečný parket pekne zhora, uvidieť javy z diaľky a vcelku. Lawrence dodáva, že problém je, že nestačí dívať sa z jedného balkóna. Lepšie a pre pochopenie javov v spoločnosti musí každý z nás vyjsť na iný balkón a uvidieť javy z trošku inej perspektívy. A potom o tom musíme rozprávať až kým sa všetky naše balkónové perspektívy nestretnú.
Potreba plurality a trpezlivosti v nekonečnom multilógu balkónových perspektív je asi najsilnejšou myšlienkou tejto príjemnej knižky.

Dušan 0ndrušek

Čítať 3858 krát