Čo vás zaručene privedie k rozhodovaciemu debaklu?

Zenger a Folkan (2016) teda sledovali túto ich schopnosť na vzorke 3700 lídrov. Konštatovali obrovské rozdiely. A rozdiel bol nie len v tom, čo si o sebe mysleli samotní lídri, ale čo si o ich schopnosti koučovať mysleli priami podriadení. Ich názor je zaujímavý, lebo oni si vytvárali názor na základe toho, čo v pozícii podriadených pocítili na vlastnej koži. Prieskum potvrdil, že až 24% lídrov nadhodnocovalo svoju schopnosť koučovať (vo svojom porovnávaní sa s ostatnými). Boli úprimne presvedčení, že keď sa porovnajú voči ostatným, je jasné, že toto je ich silná stránka. Podriadení hodnotili ich schopnosti dosť odlišne – mysleli si, že práve títo lídri majú schopnosti na úrovni, ktorá je dosť pod priemerom (na úrovni 32. percentilu). Zaujímavé je, že naopak – lídri, ktorí mali skôr pocit, že koučovanie je ich slabá stránka, boli podriadenými hodnotení oveľa lepšie. Podriadení hodnotili ich schopnosti mierne nad priemerom (na úrovni 57. percentilu).

V inom výskume sa títo dvaja konzultanti snažili pochopiť prečo chybujeme v rozhodovaní. Prečo robíme aj príšerné rozhodnutia. Také ktoré vedú k debaklu. V tomto prípade (2014) sledovali vyše 50 000 lídrov. Analyzovali 360˚ feedback. teda hodnotenie od ľudí, ktorí dobre poznali sledovaných lídrov, to ako sa rozhodovali v náročných situáciách. Zenger a Folkan sa snažili zistiť a presne pomenovať,čo boli kľúčové faktory pre dobré alebo zlé rozhodovanie. Faktorovou analýzou porovnávali dve extrémne skupiny lídrov. Tých, ktorí sa opakovane dokázali rozhodovať správne a na základe takýchto rozhodnutí dokázali konať v prospech firmy, zamestnancov aj seba. Porovnali ich s lídrami, ktorých rozhodnutia končili debaklom. Identifikovali deväť charakteristík ktoré boli v správnom či príšernom rozhodovaní lídrov kľúčové. Tu sú:

1. Lenivosť. Zle končili tí, ktorí sa neunúvali znovu a znovu nanovo overovať fakty. Rozhýbať sa a overiť si, či naozaj platia predpoklady, ktoré nosíme v hlave. Úspešní sa nespoliehali na doterajšie skúsenosti, na to, čo sa robilo v minulosti a extrapoláciu minulého vývoja do budúcnosti. Nelenilo sa im zdvihnúť sa a vyjsť mimo obvyklé postupy myslenia a konania.
2. Optimistická slepota v predvídaní. Pri rozhodovaní by sme mali brať do úvahy aj možné ťažkosti a negatívne prekvapenia. Je dobré myslieť pozitívne, ale súčasne myslieť aj na možné bariéry a ohrozenia a pripraviť sa na ne. Väčšina ľudí automaticky predpokladá, že k najhoršiemu nedôjde a nezaráta takúto možnosť do plánovania. Bohužiaľ, v živote sa stávajú aj zlé veci. Ľudia zomierajú. Aj u ľudí, ktorí na to nemysleli, dochádza k rozvodom a čelia neočakávaným tragédiám a výzvam. Dochádza k bankrotom, ceny domov môžu klesať, priateľstvá sa rozpadávajú. Ak si ľudia nájdu čas, aby zvážili, aj to, čo sa môže pokaziť, môžu predísť problémom. Dobrí lídri si vyhradia čas, aby venovali dosť energie analýze všetkých scenárov.
3. Vyhýbanie sa rozhodnutiu. Brzdiaca nerozhodnosť. Ide o opačný extrém než ten predchádzajúci. Ak čelíme zložitým rozhodnutiam, kde sa neustále sa menia dáta, môžeme predlžovať štúdium dát, žiadať o ďalšie a ďalšie podklady. Odklad rozhodnutia vedie k predlžovaniu plnenia úloh a niekedy aj k zmeškaniu rozhodujúcej príležitosti. Často krát je neschopnosť prijať akékoľvek rozhodnutie horšia, ako urobiť zlé rozhodnutie. Najviac sú paralyzovaní strachom tí, ktorí si myslia, že jediná chyba zničí ich kariéru a tak sa snažia vyhnúť akémukoľvek riziku. Nechcú vidieť, že rozhodovanie je nevyhnuté sprevádzané aj akceptovaním rizika.
4. Ostať zaseknutý v minulosti.Niektorí ľudia robia zlé rozhodnutia, lebo postupujú tak, ako vždy v minulosti. Nehľadajú iné, lepšie postupy. Situácia je zlá, ale starého „diabla“ už poznajú a toho nového ešte nie. Slabí lídri si nie sú vedomí svojich zaužívaných mentálnych nastavení a stereotypov z minulosti.
5. Absencia strategického rámca. Zlé rozhodnutia sú niekedy dôsledkom toho, že nevieme vztiahnuť problém do súvislosti s rámcovou stratégiou. Bez jasnej stratégie, ktorá poskytuje kontext, nevieme posúdiť, ktoré z riešení má mať prednosť. Pri absencii celkovej stratégie vyzerá každé riešenie rovnako použiteľné. Pevné spojenie s jasnou stratégiou, navádza na riešenie a pohyb vpred.
6. Prílišná závislosť na iných. Niektoré rozhodnutia sa nikdy neurobia, pretože jeden človek čaká na iného, ktorý zase čaká na rozhodnutie alebo vstup niekoho ďalšieho. Efektívni lídri nečakajú na iných a ak je to nutné, rozhodnú nezávisle na pohotovosti ostatných. Neostanú zablokovaní tým, že niekto zo spolupracovníkov nie je k dispozícii.
7. Izolácia.Nešikovní lídri málo sieťujú. Nemajú vypracované vzťahy a kontakty tak, aby mohli v prípade potreby okamžite čerpať zo skúseností iných ľudí. Všetky výskumy efektívneho rozhodovania dokazujú, že zapojenie iných s príslušnou kapacitou skúseností a odborných poznatkov, zlepšuje kvalitu rozhodnutí. Lídri niekedy nezapájajú ďalších, lebo nevedia preniknúť do sietí dôležitých ľudí. Niekedy je problém, že zapojení ľudia si nárokujú kredit za úspešné rozhodnutie, ale nie sú pripravení niesť aj spoluvinu a negatívne dôsledky za zlé rozhodnutia.
8. Plytká odborná kompetencia. Organizácie sú dnes veľmi zložité. Dokonca ani tí najlepší lídri nemôžu mať technickú hĺbku pre plné pochopenie všetkých rôznorodých problémov. Musia sa spoliehať na znalosti a odbornosť druhých. To sa ale nedá, ak nemajú aj vlastnú expertízu, aby vedeli posúdiť či boli dôsledky konečného rozhodnutia brilantné alebo príšerné. Líder by mal mať schopnosť rozumieť aká je jeho vlastná odborná expertíza. A ak sa nevyzná v problematike, s ktorou pracuje, mal by to vedieť priznať a zabezpečiť spoluprácu s človekom, ktorý má príslušnú expertízu.
9. Neschopnosť navonok komunikovať o tom, čo sa deje v rozhodovaní. Komunikovať: čo, kde, kedy a akým spôsobom sa deje v súvislosti s rozhodnutím. Aj niektoré dobré rozhodnutia končia debaklom, pretože ľudia, ktorí ich majú realizovať nechápu čo sa malo robiť. Alebo nezachytili, príp. neboli zrozumiteľne informovaní o tom, čo je zámerom rozhodnutia, o čo v ňom ide. Vedieť dobre odkomunikovať proces aj výsledok rozhodovania je podmienkou ich úspešnej realizácie.

Nečudo, že aj dobrí ľudia robia zlé rozhodnutia. Ale dobrých lídrov poznať aj podľa toho, že týmto deviatim chybám sa dokážu vyhnúť.

Zdroj: Jack Zenger, Joseph Folkman: People Who Think They’re Great Coaches Often Aren’t. Harvard Business review, June 23, 2016.

Jack Zenger, Joseph Folkman: Nine habits that lead to terrible decisions. Harvard Business review, September 1, 2014.

Viac budeme na túto tému hovoriť v otvorenom kurze Leadership 2.0.

(obr. Gérard Rancinan: Banquet des idoles, 2012)