Osobnostný rozvoj
Cena, ktorú lídri platia za odvahu viesť
Odvahu viesť ostatných nemá každý. Časti ľudí, ktorí to nikdy nerobili, sa páči predstava líderského statusu. Znie to dobre – byť „lídrom“, ktorý má moc a posledné slovo. Bežná predstava je, že nad lídrom nie je nik, komu by sa musel zodpovedať , prispôsobovať , plniť jeho pokyny. Ľudia s touto predstavou sú šokovaní, keď si líderskú pozíciu aj sami vyskúšajú. Pseudolídri nezvládnu prvú nárazovú vlnu zodpovednosti a po konfrontácii s mohutnou záťažou, zutekajú. Nevedia si predstaviť, ako zvládať práve to, čo vyzeralo ako jednoznačná výhoda. Najvyšší status znamená aj najvyššiu a neodňateľnú zodpovednosť, nemožnosť posunúť ju na niekoho iného, nemožnosť odsunúť nepríjemné rozhodnutie, nutnosť zvládať situácie, keď úlohy presahujú kapacitu lídra a nie je sa na koho obrátiť o pomoc, a niekedy ani o radu. Väčšina skutočných lídrov v takejto konfrontácii pochopí, že sú platení nie ani tak za odbornú expertízu, ale za odvahu neodkladať riešenia a niesť zodpovednosť za rozhodnutia aj v situáciách, keď nik nevie zaručiť či bolo rozhodnutie správne a jeho dôsledky v pozitívnom aj negatívnom prípade najviac ponesie samotný líder.
Oslavujeme úspešných lídrov, ktorým to vyšlo. Ale nik už nehovorí o lídroch, ktorí zariskovali a odvtedy sa vyrovnávajú sa s neúspechom, bankrotom, prehrou. Všade čítame o success stories start-upov, ktorým sa podarilo preraziť, ale takmer sa nespomína že 95% start-upov do dvoch rokov končí neúspechom. Veľmi sa nehovorí o tom, prečo neprežili. Jessica Bruder (2013) upozorňuje, že rozsah problému ani nevidíme, lebo k úspešnému imidžu lídra, start-up-istu , podnikateľa patrí nepreukazovať neistotu, váhavosť a úzkosť z vlastnej nekompetencie, ale predstierať istotu aj vo chvíľach, keď sa lídri cítia úplne stratení. Ukázať neistotu a nerozhodnosť sa môže považovať za slabosť. Lídrom sa radí, aby pestovali tzv. „impression management“, aby situácie, v ktorých nie sú doma, riešili predstieraním istoty a dobrého výkonu, až kým to naozaj nezvládnu (podľa hesla "fake it till you make it"). Toby Thomas, líder EnSite Solutions hovorí, že naskočiť do líderskej pozície je ako jazdiť na levovi. Ľudia sa obdivne pozerajú na jazdca, ktorý zvláda toto levie ródeo, uznanlivo pokyvujú hlavou a hovoria si ako to tomu človeku ide, aký je odvážny . A pritom ten chudák natriasaný na levovi si opakuje: „Ako – do pekla – som sa sem dostal a čo robiť , aby ma tá beštia nezožrala.“ Lídri sa obávajú ukázať navonok a hovoriť o svojich neistotách. Dusia ich v sebe, obávajú sa, že verejne priznať neistoty ich môže stáť miesto a dôveru ostatných v pevné neohrozené vedenie. Komunitu strat-up-istov v minulých rokoch rozhýbali dve neočakávané samovraždy veľmi viditeľných a zdanlivo neohrozených lídrov. 47-ročný zakladateľ úspešnej firmy Ecomom, Jody Sherman, rovnako ako 22-ročný spoluzakladateľ firmy Diaspora, Ilya Zhitomirskiy, neutiahli podnikateľskú húsenkovú dráhu, kde si chvíľu hore a chvíľu na samom dne, plný neistoty ako sa podarí prežiť, ale pre biznisovú komunitu sa patrí nasadiť a udržať si optimistický neohrozený úsmev. Aj na základe takýchto udalostí sa v líderskej komunite vo väčšej miere pestuje zdieľanie svojich pocitov, svojpomocné linky, komunity a otvorenejšie uvažovanie o tom ako postupovať, keď líder nevie a nemá sa koho spýtať.
Jeff Haden (Inc., 2014) vo svojom blogu uvádza sedem nástrah , o ktorých nik nevaruje lídra pred nástupom do tejto pozície:
- Aj keď sa sám staneš bossom, naďalej budeš mať bossa, veľa bossov nad sebou. Donori, akcionári, investori, štátni úradníci sa stávajú bossmi, ktorým sa naďalej zodpovedáš.
- Vstupné informácie, ktoré budeš dostávať od jednotlivých členov správnych rád, investorov a ďalších si budú protirečiť, riešenie nebude jednoznačné a ostane na tvojom tričku.
- Všetko čo urobíš, bude viditeľnejšie než doteraz , ako pod mikroskopom, o tvoje kroky sa začne zaujímať viac ľudí a bude sa im ľahšie kritizovať z pozície, keď nenesú zodpovednosť za rozhodnutie ako ty.
- Niekedy budeš mať menej voľnosti, než keď si mal jedného bossa s jedným jasným pokynom. Teraz budeš zvažovať veľa rôznorodých nepriamych a nejasne formulovaných „pokynov“ naraz.
- Budeš sám sebe najhorším šéfom, akého si kedy mal. Tvoje vlastné svedomie je najprísnejším kontrolórom vlastnej práce. Zodpovednosť vlastného svedomia tlačí účinnejšie, než akýkoľvek šéf, ktorého si kedykoľvek zažil.
- Tvoja práca bude o inom, než si si predstavoval . Až z pozície lídra človek presnejšie vidí, čo organizácia najviac potrebuje a prispôsobuje svoju pracovnú náplň činnostiam, ktoré si predtým nevedel predstaviť.
- ... ale bude to aj najlepšia práca, akú si kedykoľvek predtým mal. Možnosť urobiť to podľa seba je nekonečne odmeňujúca, líder nesie zodpovednosť rovnako za neúspech ako aj za úspech a pocit, že niet sa na čo vyhovoriť je – koniec koncov – úžasný.
Lídri prichádzajú na to, že v trabloch si môžu pomôcť navzájom. Po vlnách experienciálneho vzdelávania, mentoringu a koučingu sa lídri vracajú k tradičným postupom, keď sa stretávajú, otvorene diskutujú a získavajú rady a podporu od ľudí, ktorí sú v rovnakom postavení ako oni. Nie je to posun skúseností a povzbudzujúce potľapkanie od niekoho, kto je väčší expert alebo človek, ktorý preskákal viac (pretože expertná skúsenosť podávaná z autoritatívnej pozície je z veľkej časti neprenosná) , ale rovnocenný rozhovor s niekým, kto má pre moje trable najväčšie pochopenie, lebo sa s nimi osamelo borí rovnako ako ja. Pri supervíznych stretnutiach boli v minulosti najviac rozšírené Bálintovské postupy, skupiny akčného učenia, na proces orientované metódy problematizácie alebo peer shadowingu. Najjednoduchšími postupmi sú také, ktoré vychádzajú z tradičného modelu rozprávania, počúvania a vzájomnej podpory rovnocenných ľudí sediacich v kruhu. Najtradičnejším postupom tohto druhu je metóda „Peer Circles“ (Showers, Joyce, 1996). Pi týchto rovesníckych kruhoch sa odporúčajú štyri relatívne jednoduché princípy (niektoré sme prebrali od spomenutých autorov , iné prispôsobili podľa svojich skúseností):
- Členovia „peer circles“ si na začiatku dohodnú pravidlá pre diskusiu (napr. nevynášať citlivé informácie, nedokumentovať diskusiu , vzájomný rešpekt a právo na odlišnú skúsenosť a odlišné závery, ktoré členovia uplatnia vo svojej líderskej praxi). Všetci členovia do diskusie vchádzajú s očakávaním, že pomôžu sebe, ale rovnako, že budú počúvať a zaujímať sa o inú perspektívu.
- Dôležitejšia než priama spätná väzba k správaniu druhých je snaha porozumieť cieľom, o ktoré sa snaží prezentujúci a snaha vyjasniť si organizačné, psychologické, regulatívne rámce, v ktorých sa pohybuje. Zdieľanie a získavanie vlastnej sebadôvery je rovnako dôležité ako nájdenie špecifického riešenia. Skúsenosti druhých fungujú lepšie ako možná inšpirácia, než jednoznačné odporúčanie ako postupovať.
- Rola „koučujúceho“ a „koučovaného“ nemá v peer koučingu jasné ohraničenie. Role sa vymieňajú a rozdiel medzi práve „koučujúcim“ a práve „koučovaným“ sa stiera. Ten, kto pozoruje „koučovaného“ sa z jeho správania a interpretácie učí pre seba rovnako veľa ako ten, kto je dočasne formálne v pozícii „koučovaného“.
- Kolaboratívna diskusia a práca v procese „peer koučingu“ nespočíva v odovzdaní a prijatí rady. V spoločnej diskusii si členovia skupiny ujasňujú smerovanie vlastnej práce, hodnoty, zmysel, redefinujú si ciele svojej líderskej práce, zbavujú sa neistôt ohľadom vlastného štýlu a minulých rozhodnutí a formulujú si nové otázky, ktoré pre nich budú o.i. znamenať vyššiu líderskú kvalitu , ale aj nové dilemy a nové neistoty.
Tak čo, lídri? Neváhajte a vyskúšajte to.
Zdroje:
Jessica Bruder: „Psychological price of entrepreneurship:. INC magazine, Sept. 2013
Tony Grundy: Demystifying Strategy . How to become a strategic Thinker. Kogan Page 2012
Beverly Showers and Bruce Joyce: The Evolution of Peer Coaching. March 1996, vol. 53, No. 6, pp 12-16
Jeff Haden: What No One Ever Tells You About Being the Boss. INC magazine, Aug 25, 2014
obr. Inc. magazin (2014)
