Arénu najúspešnejších firiem, ktoré patria do skupiny Fortune 500 len v rokoch 2000-2013 opustilo množstvo výkonných riaditeľov a vysokopostavených lídrov. Až 25% z nich odchádzalo nedobrovoľne. Správne rady sa rozhodli vymeniť ich kvôli ich zlyhaniu alebo neschopnosti viesť firmu v súlade s očakávaním majiteľov.
Analytici troch inštitúcií (University of Chicago, Copenhagen Business School a SAS, Inc.) sa podieľali na jednom z najrozsiahlejších výskumov líderského správania. Uskutočnili desaťročný prieskum 17 000 lídrov a záujemcov o líderské pozície vo veľkých firmách pod názvom ghSmart´s CEO Genome Project (CEO Genome Project, 2017) [1]. Chceli pochopiť, prečo dochádza k tak dramatickým odlišnostiam v tom, ako sa budúci lídri javia na konkurzoch, oproti tomu ako uspejú či neuspejú v každodennej líderskej praxi. Je to tým, že schopní lídri na prvý pohľad nezaujmú, že o ich schopnostiach hovorí viac ich pripravenosť učiť sa za pochodu, než ich výkon v prijímacom pohovore alebo sú ľudia v komisiách a firemní decizori pri výberoch úplne mimo a majú neadekvátne očakávania? Analytici zisťovali, aké sú charakteristiky záujemcov o pozície lídrov a top manažérov (tzv. „C-suite executives“), tých ktorí prejdú a neprejdú sitom konkurzov a tiež, čím sa vyznačujú tí, ktorí sa na nových postoch úspešne presadia v porovnaní s ľuďmi, ktorí na nových postoch po určitom čase zlyhajú, nezvládnu očakávané nároky a sú nútene „odídení“.
Prvé prekvapujúce zistenie bolo, že sitom konkurzov veľmi často neprechádzajú tí, ktorých firemná prax neskôr vyzdvihne ako najlepších. Výberové komisie veľmi často uprednostňujú charizmatických extrovertov, hoci introverti mali z dlhodobého hľadiska lepšie výsledky, než boli očakávania výberových komisií. Komisie vysoko nadceňovali špičkové vzdelanie kandidátov. Z tých, ktorí sa po rokoch ukázali ako najvýkonnejší a najúspešnejší lídri, malo v čase konkurzu, špičkové vzdelanie (Ivy League education) iba 7%. Niektorí zo záujemcov o top líderské pozície, mali za sebou kardinálnu chybu, ktorá v ich predchádzajúcej firme spôsobila obrovskú finančnú škodu. Napriek tomu nemali takýto „zlyhávajúci“ kandidáti žiadne zábrany uchádzať sa o podobný post opäť. Novej komisii sa dokázali predstaviť tak, že komisia nimi bola unesená. 78% zo skupiny týchto „zlyhávajúcich“ kandidátov preukázalo také sebaprezentačné schopnosti, že dokázali očariť komisiu a vyhrať konkurz. Ich neskoršia prax veľmi často ukázala, že prijať ich do top pozície, bolo opätovnou chybou.
Analytici zostavili 30 najdôležitejších kompetencií úspešného lídra. Po náročnom testovaní sa štyri z nich ukázali ako absolútne kľúčové pre prognózu toho, či vybraní lídri budú alebo nebudú úspešní. Na prvé počutie sa tieto štyri kompetencie javia ako jednoduché. Ale len menšina lídrov ich dokáže konzistentne praktizovať. Ide o tieto typy líderského správania:
- Dokážu sa rozhodovať rýchlo a presvedčením.
- Vedia ľudí získavať pre svoje riešenie a „vťahovať“ ich do spoluúčasti, tak aby znásobili dopad tohto riešenia.
- Vedia sa zorientovať v situáciách, pre ktoré neexistuje vopred dané riešenie alebo vzor, dokážu sa proaktívne adaptovať na nové podmienky.
- Spoľahlivo splnia to, k čomu sa zaviažu.
Vysvetlime si trochu podrobnejšie, čo sa myslí týmito štyrmi spôsobmi správania.
1. Rýchle rozhodovanie s presvedčením.
Reči o lídroch, ktorí vždy vedeli ako sa rozhodnúť, sú legendárne. Analýza ukázala, že pre vysoko výkonných lídrov neplatí, že vždy dokázali urobiť tie najgeniálnejšie rozhodnutia. Skôr sa ukazuje, že to boli ľudia, ktorí dokázali neotáľať a prijať rozhodnutie. Dokázali to urobiť v pravý moment, hoci samotné rozhodnutia boli niekedy lepšie a inokedy nie. Ale neodskočili od rozhodnutia, rozhodovali dôsledne, a to aj napriek nejednoznačnosti, napriek neúplným informáciám a napriek tomu , že sa pohybovali v odbornom teréne, ktorý až tak nepoznali. Analýza ukázala, že ľudia, ktorí dokázali robiť rýchle rozhodnutia, mali až 12-krát vyššiu pravdepodobnosť, že sa ocitnú v skupine vysoko výkonných lídrov. Je zaujímavé, že lídri s najvyšším IQ, práve tí, ktorí sú schopní pochopiť intelektuálnu zložitosť situácie, sa často ocitajú v pasci nerozhodnosti. Kvalita ich rozhodnutí býva vynikajúca, ale keďže hľadajú dokonalú odpoveď, dlho im trvá, než sa rozhýbu k intervencii. Príliš dlho na to, aby si vybrali alebo stanovili jasné priority a ich tímy za to platia vysokú cenu. Títo inteligentní, ale pomalí lídri sa stávajú “zúženým” a niekedy “upchatým” hrdlom v procesoch firemného rozhodovania. „Váhaví strelci“ sa stávajú prekážkou pre akciu. V podriadených tímoch spôsobujú frustráciu (čo vedie k strate talentov), alebo zavádzajú mimoriadne opatrnú atmosféru, čím zablokujú celú firmu. Ľudia lepšie znesú aj rozhodnutia, ktoré boli príliš rýchle a pritom nie vždy dokonalé. Lídri, ktorým sa vyčítalo ich rozhodovanie, dostávali nízke hodnotenie. Ale iba v 6 % s im vyčítalo, že sa rozhodujú príliš rýchlo, v 94% zaznamenali nespokojnosť, pretože sa rozhodovali príliš málo a príliš neskoro. Skutoční lídri chápu, že zlé rozhodnutie je často lepšie ako žiadne rozhodnutie. Zlé rozhodnutie možno zrušiť, ale dôležité je nezastať, ostať v pohybe. Lídri si nemôžu dovoliť čakať kým budú mať všetky informácie a dokonalé podklady. “Ak sa mi podarí získať asi 65% informácií aby som mal prevažujúcu istotu ako odpovedať, nečakám a idem volať svoje rozhodnutie”, hovorí Jerry Bowe z firmy Vi-Jon. "V ten moment si kladiem dve otázky: Po prvé, aký bude dopad, ak by som sa rozhodol zle? A po druhé, ako by moje váhanie a neprijatie rozhodnutia teraz ovplyvnilo ďalšie veci, ktoré s mojim rozhodnutím súvisia. Úspešní lídri vedia, kedy musia dočasne odložiť rozhodnutie. Pýtajú sa, či sa o týždeň objavia také informácie, bez ktorých môžeme spôsobiť nenapraviteľné škody. Ak je taká pravdepodobnosť minimálna, musíme sa rozhodnúť teraz. Ale akonáhle sa vyberie cesta, lídri ju presadzujú a už neváhajú. Pracovníci rýchlo strácajú dôveru v lídra, ktorý začína váhať nekonať, ak začne “driblovať” po tom, ako sa už rozhodlo.
Medzi lídrami, ktorých prepustili kvôli chabému rozhodovaniu, bola iba jedna tretina takých, ktorí stratili prácu, pretože robili zlé rozhodnutia. Ostatní boli prepustení preto lebo boli nerozhodní.
2. Získavať si ľudí a „vťahovať“ ich do spoluúčasti
Keď si lídri stanovia jasný kurz, musia ho “predať“ medzi svojimi pracovníkmi a inými zainteresovanými hráčmi. Začnú tým, že si rozanalyzujú, čo sú potrieby a motivácie podriadených a stakeholdrov. Pri rozhodnutiach, identifikujú možných kritikov a ich obavy a potom venujú dostatočnú energiu, aby kritiku a útoky presmerovali. Hoci sa veľa hovorí o "efekte emočnej infekcie", neskúsení lídri sú často prekvapení neúmyselnými škodami, ktoré sú výsledkom zle pochopenej vety alebo nešťastného gesta. Skutoční lídri sa pri presadzovaní cieľov nevyhýbajú konfliktom; Neobchádzajú nepríjemnú situáciu a vložia sa do konfliktu. Takíto lídri pred dôležitými rozhodnutiami, ktoré sú bolestivé, zvolávajú všetkých zainteresovaných. Vypočujú si ich názor, aby porozumeli rôznorodým perspektívam, ale nesnažia sa o koncenzus za každú cenu. Nevytvárajú ilúziu demokracie. Konsenzuálne rozhodovanie spravidla trvá príliš dlho a niekedy je jeho výsledkom kvalitou slabšie riešenie. Pretože to, čo prijmú všetci, je len ten minimálny cieľ, spoločný denominátor.
3. Zorientovať sa v nových situáciách, proaktívna adaptácia
Skutoční lídri sa dokážu pohybovať vo svete na ktorý neexistujú návody. Vyrovnávajú sa s momentmi, ktoré si nik nepredstavoval a nie sú popísané v operačných manuáloch ani skúsenostiach predchodcov. Nesťažujú sa na to, že majú riešiť situácie, na ktoré nie je vypracovaný odporúčaný „muster“.
Dokážu svoju pozornosť deliť medzi krátkodobé, strednodobé a dlhodobé perspektívy, ale vynakladajú výrazne viac času - až o 50% - dlhodobým víziám. Nie zachraňovaniu každodenných problémov. Dlhodobé zameranie im pomáha, pretože včas zachytávajú nástup signálov o potrebných zmenách. Vysoko prispôsobiví lídri skenujú široké siete a rôzne zdroje údajov a hľadajú význam v zdanlivo nesúvisiacich informáciách. Prevláda u nich „rastové myšlienkové nastavenie“ (tak ako ho opisuje Carol Dweck). V dôsledku toho vyciťujú potrebu zmien skôr a skôr začínajú aj so strategickými krokmi.
Autor fotky: Andrea Piacquadio: https://www.pexels.com/sk-sk/photo/byt-spolu-vyraz-tvare-vintage-tvar-774866/
4. Spoľahlivosť a držanie slova
Kandidáti na lídrov, ktorí vykazovali vysokú mieru spoľahlivosti, boli dvakrát častejšie vyberaní do pozície lídrov a mali 15-krát vyššiu pravdepodobnosť, že sa im neskôr darilo plniť vytýčené úlohy. Správne rady a investori nemajú radi “prekvapenia. Aj zamestnanci viac veria predvídateľným lídrom.
Jedným z najlepších ukazovateľov schopnosti lídrov je to, či existuje rozdiel medzi slovami a činmi. Ľudia, ktorí majú silnú potrebu veľa hovoriť o tom, čo urobili a dopodrobna to vysvetľovať, sú podozriví. Na konkurzoch sa vyskytuje príliš veľa kandidátov, ktorí sa naučili dobre prezentovať a pekne rozprávať o tom, čo budú robiť. Kľúčovým „skúšobným kameňom“ zodpovednosti lídra sú deadliny. Zodpovedného lídra poznať aj podľa toho, že presne dodrží termín odovzdania práce a nemíňa energiu na hľadanie príčin nedodržania deadlinu vo svojom okolí. Hovoria za neho výsledky, nepotrebuje vysvetľovanie a alibizmus v hodnotení.
Vysoko spoľahliví lídri využívajú aj niekoľko ďalších taktík. Prednosťou väčšiny z nich je náskok v oblasti organizačných a plánovacích zručností. Zaviedli postupy firemného riadenia, plánovité série porád, systémy výkonového monitoringu (“dashboard metricks”), vyjasnenie mandátov a operácie prostredníctvom viacerých paralelných kanálov ako aj nástroje pre rýchle korekcie kurzu. Najdôležitejším ukazovateľom, či sú „sólo hráčmi“ alebo sa od začiatku obklopili silnými tímami.
Samozrejme neexistuje žiaden univerzálny, dokonale namiešaný koktail vyššie uvedených štyroch kompetencií. Dôležitou je samozrejme aj integrita a pracovná etika, ale podľa výskumu u špičkových lídrov nie sú odlišujúcimi znakmi. Našli sa aj u niektorých priemerných lídrov. Všímajme si kontext. Charakter činnosti a firemná kultúra určujú, ktoré správanie a zručnosti sú komparatívnou výhodou v konkrétnej situácii.
[1] What Sets Successful CEOs Apart (by Elena Lytkina Botelho, Kim Rosenkoetter Powell, Dina Wang, May–June 2017 issue , pp.70–77 of Harvard Business Review)
